8月8日，在中国管理·全球论坛【构建以医院为主体的互联网医疗服务新模式】医疗行业高峰论坛上，上海交通大学医学院附属上海儿童医学中心信息中心陆兆辉主任为我们带来《数字（互联网）时代的医院创新转型》主题报告。以下是文字整理内容：

大家下午好，首先做一下自我介绍，我承担个了多个角色。首先做了13年的小儿心脏外科医生，当然现在还在做；其次做了6年的院办主任，同时分管信息中心；目前则做了1年不到的副院长，上海儿童中心和三亚市妇幼保健院合作共建，我目前在三亚挂职做常务副院长。

接下来的20分钟我想围绕大会主题，跟大家分享一下上海儿童医学中心信息化建设方面的一些经验和体会。我注意到，我们这个分会场的主题中有三个关键词：以医院为主体、互联网医疗、新模式，我稍作阐述。

以医院为主体，过去我们互联网+医疗健康有1.0、2.0、3.0，但是大家知道很多以互联网为主体的平台这么多年过去了依然不温不火，很简单的道理，做了院长之后我的感觉更加明显，那就是没有哪个院长愿意把自己的医生放出去，让他们用碎片化的时间（包括上班期间）去赚自己的钱，并且医院还为之承担了不少潜在的风险。所以我非常同意尹总反复强调的，互联网医疗必须要以医院为主体，医院要作为主要的承载机构。

什么叫新模式？三五年前的时候，大家把医疗行为分为线上和线下加以区分，但是目前这个界限已经被逐步打破了，比如说，过去认为医生的作用是谁也替代不了的，但是目前很多人工智能（AI）已经介入到辅助诊断和治疗当中，所以我们必须明白，当前的互联网医院正在经历更深层次的革新。

上海儿童医学中心建院20年，于2016年获批成为国家儿童医学中心。2017年度在上海市38家三级甲等医院中，上海儿童医学中心CMI指数（疾病组合指数，代表复杂疑难疾病的占比）位列第一，我们有两个非常强势的专业，一个是小儿心脏专业，一个是小儿血液肿瘤专业。2016年医院通过了HIMSS六级认证，自2010年获得JCI认证以来，已经顺利通过三轮复评审。

从目前风起云涌的互联网医疗来看，我一直在说有围墙内外之分，围墙外的人和围墙内的人看到的互联网医疗是不一样的。所以从我的角度来说，可能更多的是从围墙内来看医院目前在运营、学科建设、声誉度培养等方面到底要关注哪些东西，或许能够给在座有一些启示。

大家知道，医院的信息化系统最早是从发工资开始的，过去我们拿一个牛皮袋的信封，以厚薄知道拿多少的工资。后来是以金蝶为代表的财务软件系统介入，工资就变成发一个短消息到你手机上，变成了一串数字。那个时候医院信息化建设是需求驱动型的，没有顶层设计，医院需要什么系统就引进什么系统。一开始是财务收费系统，接下来是CPOE，然后是LIS、RIS、PACS，再后来是EMR。从中不难看到一个有意思的现象，信息化建设过程中，管理方面的需求往往优先于临床一线的需求。

经过过去二十多年的发展，每个医院的架构基本类似，系统处于紧耦合状态，各个子系统如烟囱林立，各自为政。

我们认识到，医院没有顶层设计，就没有所谓的集成。集成平台现在说起来已不是新名词了，但过去还没有平台概念的时候，一个医院三五十个子系统，如果再引进一个新的子系统，起码要做三到五个接口，能效低下，代价昂贵。此外，没有形成完整的数据链，如刚刚周旋女士提到的，后面我还要说，如果不进行自然语言的结构化，很多历史数据就沉积在我们医院数据库里面，根本没有办法得到有效地挖掘和利用，更无法提到实时化地管理。因此在过去的五六年当中，我们的重点就是完善医院信息化的顶层设计，实现了数据集成平台建设，为医院的现代化、精细化管理打下了坚实基础。

接下来讲讲战略目标，今天上午参加了金蝶的25周年庆典，感触很深，特别是在座各位、包括徐总在内提到的很多战略发展方面的问题。如果战略定位不准确、或者不具有一定高度的话，后期的发展一定会碰到各种各样的问题。所以我们的战略目标包括顶层设计、平台建设等，但是更重要的，是要让信息化给临床治疗和临床管理带来效率和安全。刚刚周旋女士提到效率问题，其实作为医院内部的管理人员，我们更加注重质量的问题。当然，其他战略目标还包括绩效管理、科学研究等方面的内容。

我们的基本建设目标，是通过信息化带动医院管理模式的转型，要从传统的家长式的、经验式的管理，向现代化、精细化、科学化的医院管理模式进行转变，最终让我们服务的病童获益，让我们的医护员工获益。

接下来我会尝试从管理者的角度、临床一线人员的角度以及医联体建设的角度来看我们整个医院内部信息化建设的一些产生的成果。

首先是顶层设计基本完善，管控水平、数据利用度等等都有了大幅度地提高。对于一个医院来说，核心数据主要来自于电子病历、电子医嘱、护理文书，当然，不要忘了手麻系统，只有把这些数据打造完整的数据链，才能形成医生和患者的360视图。患者360大家很熟悉，但是医生360也可以做到，上海地区的一个兄弟医院已经实现了给医生“画像”的功能，包括一年开了多少刀，开了多少药，发表多少文章和获批多少课题等等，有了这些详实的数据，才能够把绩效考核做到极致。有了这些数据，才能最终给医院管理层做出最为合理和科学的运营决策。

信息化建设是医院的“地下管线工程”，有些看不见、摸不着，所以有些医院的管理者们不大愿意给信息化投入。但是有了信息化之后，医院的管理才能够从精细化的层面进一步地提升我们的效率，上海在十三五期间不再审批任何一家医疗机构去扩建自己的医疗面积，反过来潜台词就是说医院必须通过优化自己的流程提高诊断效率。时至今日，我相信很多医院管理者都已经接受了这个观念，信息化是实现医院现代化管理模式转型的必要条件，有之未必然，无之必不然。

此外，DRGs分组是我特别想重点强调的，目前国内分组在600多个左右。如果去描述一个医院的医疗综合实力，可以用“山峰”的例子进行比喻，医院能够覆盖的DRGs组数代表了山峰绵延的范围；代表复杂疑病比例的CMI的指数代表了山峰的高度；而相关分组病例的数量代表了山峰的纵深。这三者加起来可以得出医院的立体画像。

以上海儿童医学中心为例，覆盖的DRGs分组可能没有那么多，但疑难危重病例多，所以山峰窄而高，这符合一个顶级专科医院的特性，综合医院则可能是另外一番景象。然而如何能够对医院进行立体全面的评估，那肯定是需要信息化给予强有力的支撑，因为所有的评估都要“靠数据说话”。我们给医院内部每一个科室也做了CMI的评估，比如心脏外科在3.57左右，内分泌科代谢科在0.7左右，我们给科主任看到这些实时数据，他们要明白只有不断加强学科建设，提升学科水平，增加疑难危重患者的比例，自己科室的CMI才会上去。因为随后的绩效考核跟CMI是有关的。

天游ty8线路检测中心在2015年跟我们进行接触的时候，我有些困惑，你们是搞财务的，找我们信息中心做什么呢？第二个问题，你的盈利点在哪里？金蝶的同道告诉我，虽然我们是新介入这个领域，同时是为医院提供免费的客户端服务，但是我们有自己的战略，先服务好患者和医院，然后再说盈利的问题。时至今日，我非常高兴的看到慢病管理和长期随诊也纳入到了你们的服务体系，我认为天游ty8线路检测中心适时地找到了一个很好的切入点，支付宝、微信只是解决支付的问题，不包括后期患者的管理问题，而天游ty8线路检测中心则非常敏感地捕捉到了这一点。

刚才王院长已经提到，目前在我们医院的门诊支付中，移动支付比例已经过半，达到53%左右，并且这一比例还在不断增加，天游ty8线路检测中心在其中贡献不小。

从临床角度来看，因为我本身是临床医生，很多系统之间的壁垒都被打破了，在有相关授权的前提下，可以非常方便的调阅患者在门诊、住院以及随访期间的相关信息。与此同时，医院还建立了专科化的临床数据，包括心血管专业、血液肿瘤专业、呼吸专业等，以心血管为例，大家可以看到，在一段日期内，我们开展了多少类型的心脏外科手术，每个医生总手术次是多少，主刀多少次，每个手术的分值多少等等，可以给外科医师的工作量进行客观精确的评估。

上面说的仅仅是数据的展示，接下来我简单说一下大数据挖掘和利用。这是我近期刚刚投出去一篇文章，我们想建立先天性心脏病患者住院期间死亡风险的评估模型，大家会说这没什么可评估的，四级手术风险肯定高于三级、二级手术啊，但是大家不要忘记了，这只是对手术本身进行评估，影响手术结局的因素还有很多。比如患儿是不是早产、术前是否有缺氧等，太多的因素会影响手术或治疗结果。怎么去拿到这些风险因素相关的数据成为一个大问题，如果你不靠信息化的手段，综合地把这些数据串联或并联在一起进行评估，诸多潜在的风险就会被忽视。我们进行的是全样本分析，这正是当前大数据技术给我们带来的巨大优势，这意味着每一个患者、在医院产生的每一个数据，都不会被遗漏掉。最后评估下来，我们纳入了50个风险因素，由此把患者的死亡风险预测的准确度，敏感性，特异性由原来传统方式的56%和70%都提升到了80%左右。大家不要小看这个模型，如果因为它能够事先给临床医护人员给予警示，死亡率每降低一个百分点，在我们医院的心脏中心就意味着挽救36个孩子的生命。

人工智能（AI），在医疗系统里面更加具象的说是临床智能决策（Clinical Decision Surport，CDS），当然除此之外，我们还开通了院内“百度”，授权用户可以在系统上跨平台的查询数据，这对于科学研究、经验总结、临床教学等也是很有帮助的。

简单提一句医疗商保，在我看来，由于政府不可能在短期内加大对医疗行业的投入，那么医疗商业保险将会是解决老百姓看病负担较重的一个重要途径，医疗行业近几年在信息化建设方面的巨大进步也为这项工作提供了重要基础。

在“互联网+医疗”的社会大背景下，互联网医疗已经势在必然，正如前述，我们跟其他互联网公司也有医疗方面的合作，但是从我的观点来看，还是希望能以天游ty8线路检测中心这种模式，以医院为主要载体，建立我们上海儿童医学中心自己的云医院，这才是靠谱的。

我们近期已经准备联合北京儿童医院和复旦大学儿科医院，建立国家儿童中心的远程会诊中心，把几家医疗机构的所有专家放在这个平台里面统一管理，这当然也必须是以医疗机构为主导的服务模式。目前对于墙外的互联网+医疗依然比较火爆，但这跟几年前大家一哄而上的情形以及有所不同，因为大家都在不断探索、不断改进，目前墙外的互联网+医疗一般探及的都是“非核心”的医疗服务，如月子中心、体检中心、检验、基因测序等等，真正的“核心”医疗服务，还是要通过医患双方实时互动的形式加以实现，互联网+医疗的各种创新模式一定能够对其有越来越好的支撑作用。我相信通过这样的形式也能够改变目前国家整个三级医疗体系不够完善、不够通畅的一些问题。当然，这还有赖于我们在座的各位继续努力。

第一，互联网医院转型的基本目标，请大家时时刻刻记住：医院存在的理由，是为广大患者带来安全、优质的医疗服务。无论怎么转型，都是为了持续改进医疗服务质量、提升医疗诊治水平，要给老百姓的健康筑出一道安全稳固的“长城”。

第二，和尚和庙的问题。我经常开玩笑说，大家愿意去上海儿童中心看一个进修医生的门诊，而不愿意去看旁边社区医院的副主任门诊，这是很悲哀的事情。从这个角度来说老百姓比较认品牌。当推行互联网+医疗模式的时候，也要关注这一点，所以人（这里指专家）很重要，但是品牌更重要，这也契合了尹总在内天游ty8线路检测中心同仁的观点，医疗机构要作为承载主体，医疗专家作为服务主力，以互联网为媒体，把受体（也就是患者）服务好。

第三，商业医疗保险是我们目前必须要亟待关注的一个问题，大家注意到上海近期关于深化改革开放一百条意见里面，已经取消了很多对国外商保公司的束缚条件。从我个人的概念来说，目前最能称得上保险的就是交强险，一年交950块钱，如果不出险这个钱是拿不回来的；而其他的带有红利的，希望能够回本并且盈利的“保险产品”，我认为的都不是算是保险。商保是解决目前国家对医疗卫生事业投入不足的一个重要补充手段，对于天游ty8线路检测中心来说，如果把围墙内外的环节打通，背后有银行和各大保险公司支持，医疗商保一定会做得风声水起。

第四，谈谈人工智能的问题。IBM的Dr.Waston曾经有一段时间非常风光，大家觉得临床医生很快就没饭吃了，但是近期可能大家知道，美国方面已经有临床医师在抵制它，认为它给出的治疗方案并不靠谱，比如一个凝血功能有障碍的患者，系统还给他开出有潜在出血风险的药物。所以对于AI，我过去也有错误的认识，不过现在我觉得AI更多的是提供诊断和治疗方面的决策支持，而不是替代人的角色。

最后几小点，首先，医疗行业趋利性不强，所以我呼吁互联网+医疗不要过多追求利益的问题；其次，AI也好，CDS也好，信息技术带来的是支持和辅助，而不是替代人类；第三，对于医疗服务本身来说，互联网的介入我认为是优化相关流程，而不是去重塑一个新的流程；第四；医生、医疗机构在未来的一段时间内，仍然是医疗服务的主体，只有紧紧抓住这一点，我们的互联网+医疗的创新模式才不至于跑偏。

谢谢大家！